Netzwerk

Schematische Darstellung eines Netzes

Als Netzwerke werden Systeme bezeichnet, deren zugrundeliegende Struktur sich mathematisch als Graph modellieren lässt und die über Mechanismen zu ihrer Organisation verfügen. Der Graph besteht aus einer Menge von Elementen (Knoten), die mittels Verbindungen (Kanten) miteinander verbunden sind. Ein geschlossener Zug aus Kanten und Knoten heißt Masche.

Dass der Großteil der Knoten zu einer oder mehreren Maschen gehört, ist das eigentliche Kennzeichen eines Netzwerks gegenüber anderen Typen von Strukturen. Die Mechanismen zur Organisation von Netzwerken beziehen sich definitorisch auf die durch die Maschen gegebenen redundanten Verbindungen im Netzwerk, welche unterschiedliche Verbindungswege zulassen.

Netzwerke werden auf einer abstrakten Ebene in der Netzwerkforschung untersucht und in der Praxis in den jeweiligen Anwendungsgebieten, aus denen die konkreten Netze stammen.

Typen von Netzwerken (basis)

Kettennetzwerk

Hintereinander angeordnete Knoten. Informationen bzw. Waren bewegen sich entlang und es gibt nur einen möglichen Weg. Siehe auch Daisy chain.

Stern- oder Knotennetzwerk

Ein zentraler Knoten, um den sich die anderen Knoten gruppieren. Informationen und Waren laufen sämtlich über den zentralen Knoten. Siehe auch Client-Server-Modell.

all-channel-Netzwerk

Jeder Knoten ist mit jedem verbunden. Informationen bzw. Waren können über beliebige Wege weitergegeben werden. Siehe auch vermaschtes Netz und Peer-to-Peer.

Übernahmen in Einzelwissenschaften

In der Ethnologie, der Soziologie und der Psychologie wurde der Begriff als „Soziales Netzwerk“ übernommen. In der Betriebswirtschaftslehre und Logistik kennt man Produktions-, Beschaffungs- und Distributionsnetzwerke, in der Organisationslehre und Arbeitswissenschaft auch „Netzwerkorganisation“. In der Systemtheorie wird mit „Netzwerk“ eine Menge von miteinander auf definierte Weise verbundenen, autonomen Objekten bezeichnet, die ein gesamtes System bilden.

Auch in der Politikwissenschaft wird der Netzwerkbegriff verwendet. In der Steuerungstheorie wird unter Politiknetzwerken das Zusammenwirken privater (Unternehmen, Interessensgruppen) und öffentlicher Akteure in bestimmten Politikbereichen verstanden. Das Ergebnis sind nicht-hierarchische, dezentrale politische Netzwerke. Andere Autoren verwenden das Netzwerkkonzept allgemein für die Bezeichnung verschiedener Formen öffentlich-privater Kooperation, die nicht unbedingt dezentral organisiert sein muss. Thematisiert wird von beiden Ansätzen der Austausch von Ressourcen zwischen den beteiligten Akteuren. Politiknetzwerke können hinsichtlich der Politikformulierung- und -implementation entstehen. Eine der neusten Entwicklungen stellt die Differierende Netzwerktheorie (DFN-Theorie) dar.

Neuerdings wird in den Kulturwissenschaften versucht, den Netzwerkbegriff als Basis zur Verständigung der Einzelwissenschaften über bestimmte Gegenstandsbereiche nutzbar zu machen und deshalb transdisziplinär (Transdisziplinarität) zu konzeptualisieren.

Auch einige Theorien der Internationalen Beziehungen, wie Global Governance und Strömungen des Konstruktivismus, konstatieren die Entstehung von Netzwerken auf internationaler Ebene. Auch diese sind meist gemischter Natur; die beteiligten Akteure sind beispielsweise internationale Organisationen, Staaten, einzelne Ministerien bzw. staatliche Agenturen, INGOs, NGOs und/oder Unternehmen. Zu ihren Aktivitäten gehören beispielsweise der Einsatz für bestimmte Minderheiten und für die Umwelt, das Setzen neuer Themen auf die globale Agenda sowie das Verhandeln von globalen Standards.

Der Begriff Netzwerk hat sich auch in der Computerwelt verbreitet. Computernetze werden meist schlicht als „Netzwerk“ bezeichnet. Auch wenn viele Akademiker dies für falsch halten, so hat sich dieser Begriff durchgesetzt. (Hintergründe dazu findet man im Artikel zu Computernetzen.)

In der Rechtswissenschaft finden sich erste Versuche, das Netzwerk-Paradigma für ein neues und tieferes Verständnis des Rechts fruchtbar zu machen. Das Recht wird dabei als komplexes Netzwerk begriffen (Boehme-Neßler 2008, S. 535 ff.). Es weist auch die Eigenschaften auf, die für ein Netzwerk typisch sind – etwa Reziprozität, Interaktivität und Non-Linearität (Boehme-Neßler 2008, S. 593 ff.). Zunehmend entwickelt sich ein Verständnis dafür, dass das Recht deshalb ein „Unscharfes Recht“ ist (Boehme-Neßler 2008).

Netzwerke als Interaktionsform

Entstehung

Organisationsstrukturen haben sich stark verändert in den letzten 20 Jahren. Eine sehr dynamische Umwelt, forciert durch schnellen technologischen Wandel und daraus resultierendem raschen Informationsaustausch führt zum Phänomen der Globalisierung. Mit der Umwelt verändert sich auch der Markt immer schneller. Organisationen bestehen inzwischen nicht selten über mehrere Nationen hinweg. Macht ist ganz neu verteilt, der internationale Wettbewerb ist hart und erfordert flexible Organisationsstrukturen. Die Grenzen in und zwischen Organisationen verändern sich ebenso wie die Grenzen zwischen Umwelt und Organisationen (boundaryless organization). Der Fokus steht nicht mehr auf der Institution der Organisation, sondern dem „organizing“. Dieser Umstand zieht Veränderungen der Organisationsstruktur (nämlich hin zu Netzwerken) und der Netzwerksteuerung nach sich.

Quasi-Internalisierung und Quasi-Externalisierung

Netzwerke entstanden nach Sydow (2010) durch den Trend zur disaggregierten Organisation. Dabei wirken die Prozesse der „Quasi-Externalisierung“ und der „Quasi-Internalisierung“. Zunächst zur Quasi-Externalisierung: Durch die Vermarktlichung wird ein traditionell vertikal bzw. horizontal integriertes Unternehmen „disaggregiert“, d.h. ausgegliedert. Es entstehen auf diese Weise hochgradig autonome, marktlich geführte interne Einheiten. Ein Beispiel hierfür können betriebszugehörige Unternehmensberatungen sein, die sowohl Aufträge von ihrer eigenen Organisation, als auch externe Aufträge annehmen können. Der zweite Prozess (Quasi-Internalisierung) bezieht sich auf die traditionelle Stellung eines einzelnen Unternehmens im Markt. Diese Stellung ist durch den Zusammenschluss und teilweise auch durch die Vermarktlichung neu hierarchisiert worden. Die Unternehmen haben einen Wandel vollzogen von autonomen Positionen auf dem Markt zu autonomen Unternehmungen mit hierarchieartigen Beziehungen untereinander. Der Prozess der Hierarchisierung lässt sich beispielhaft aufzeigen anhand des Zulieferer-Netzwerks großer Automobilkonzerne wie BMW. Die einzelnen Zulieferer sind zwar autonome Organisationen (wie z.B. BASF, Siemens und Hella), aber durch Verträge und Kaufkraft eines so großen Wirtschaftspartners hierarchisch von den Entscheidungen von BMW abhängig und damit untergeordnet. Eine Quasi-Internalisierung findet aufgrund der Intensivierung der Zusammenarbeit von schon locker bestehenden Austauschbeziehungen zwischen einzelnen Organisationen statt.

Wie können solche Netzwerke gesteuert werden?

Netzwerksteuerung

Im Allgemeinen Verständnis bedeutet Steuerung „das Bemühen um Verringerung der Differenz“ (Luhmann, 1988). Netzwerksteuerung bedeutet demnach nach Sydow die Steuerung interorganisationaler Netzwerke mit der Bemühung, eine Differenz zwischen einem gewünschten und sich aufzeigenden Systemzustand zu verringern. Angestrebt wird hierbei eine graduelle Beeinflussung von Ereignissen und Interaktionen.

Insgesamt können 4 Steuerungsebenen unterschieden werden. (Sydow & Windeler, 2000)

Ebene des interorganisationalen Netzwerks

Im Fokus steht hierbei die Steuerung des Netzwerkes mit Organisationen, deren Interaktionen und Beziehungen. Grundlage hierfür bildet die Annahme, dass Netzwerke als soziales System zu verstehen sind, das sich vor allem durch die Qualität von Beziehungen beschreiben lässt. Es resultiert daraus, dass das Systemverhalten vor allem von der Qualität des Beziehungszusammenhangs abhängig ist. Dementsprechend wird auf dieser Ebene der Steuerung die Einflussnahme und Gestaltung über den Beziehungszusammenhang (z.B. kooperative, kompetitive Unternehmensbeziehungen) berücksichtigt.

Steuerung einzelner Organisationen

Hierbei wird die wechselseitige Beeinflussung von Organisationen betrachtet: Einerseits inwieweit das Management der Unternehmen die Netzwerksteuerung ermöglicht bzw. begrenzt und andererseits inwieweit die Netzwerksteuerung das Management dieser Unternehmen beeinflusst.

Ebene der Steuerung von Organisationen und Netzwerken

Im Zentrum dieser Ansicht steht das Individuum; genauer inwieweit die Aktivitäten von Individuen in intra- und interorganisationalen Netzwerken gesteuert werden können. Bei dieser komplexen Darstellung ist zu berücksichtigen, dass Individuen dabei in einem doppelten Handlungsrahmen agieren (intraorganisational: das Individuum mit dem Arbeitsvertrag; interorganisational: im Netzwerk als Ganzes).

Ebene institutioneller Kontexte

Im Vordergrund steht hierbei die Betrachtung der Beeinflussung bzw. die Beeinflussbarkeit der Netzwerke über Veränderungen von Akteurkonstellationen, Technologien (Werkzeuge, Wissensbestände...), staatliche Regulation (Gesetze) und Praktiken (Finanzierung, Produktion).

Bei der Netzwerksteuerung ist es sinnvoll nicht nur die Stufe des Netzwerkes allein zu betrachten, sondern es sind die 4 beschriebene Ebenen in ihrer Komplexität und wechselseitigen Beeinflussung zu berücksichtigen.

Knoten und Kanten

Netzwerke sind eine Konfiguration aus Knoten und Kanten. Knoten, die als Akteure verstanden werden, können sowohl Einzelpersonen als auch Gruppen sein. Die Kanten verbinden die einzelnen Akteure miteinander und stellen somit eine Beziehung dar. Die Einbettung der Akteure in eine Vielzahl von Beziehungen reduziert die Komplexität für den Einzelnen. Die Kanten dienen den Akteuren als Kanäle, über die Informationen und Wissen transportiert und ausgetauscht werden.

Beziehungsstärke

Die Beziehungsstärke der Akteure untereinander wird bestimmt durch die emotionale Intensität, dem Grad des Vertrauens, der Reziprozität und der gemeinsam verbrachten Zeit. Entsprechend der Ausprägung dieser Merkmale lassen sich starke und schwache Beziehungen unterscheiden. Starke Beziehungen sind durch eine engmaschige Struktur gekennzeichnet, innerhalb der die Motivation der Akteure hoch ist Informationen und Wissen zu tauschen und weiterzuleiten. Schwache Beziehungen sind durch eine offene Struktur gekennzeichnet, die es Informationen ermöglicht größere Distanzen zu überwinden.

Dichte

Die Dichte des Netzwerkes gibt an, wie stark die Akteure untereinander vernetzt sind. Je größer die Anzahl der Beziehungen ist, desto stärker erhöht sich die Möglichkeit Informationen auszutauschen.

Reichweite

Die Reichweite gibt an, in welchem Maß die Beziehungen der Akteure über das eigene Netzwerk hinausreichen.

Wissenstransfer in Netzwerken

Wissenstransfer und Wissensaustausch stehen in komplexen Beziehungen zu Dichte, Reichweite und Beziehungsstärke des Netzwerkes.

Starke Beziehungen eignen sich durch die stärkere emotionale Bindung der Akteure für den Transfer von komplexem und implizitem Wissen. Hier sind die Akteure eher bereit, Zeit aufzuwenden um komplexe Zusammenhänge zu erklären und schwer zu verbalisierendes Wissen weiterzugeben. Allerdings versperren starke Beziehungen durch ihre Redundanz Kommunikationswege, auf denen neue Informationen in das Netzwerk gelangen können. Für die Diffusion von neuen Wissensinhalten sind schwache Beziehungen besser geeignet, da hier eine größere Anzahl von Akteuren erreicht wird und eine größere Offenheit des Netzwerkes gewährleistet wird. Schwache Bindungen sind der Grundstein für Kreativität und innovative Entwicklungen.

Die Dichte des Netzwerkes stellt die Grundlage für Wissensaustausch und Wissenskombination dar, wobei es hier wichtig für den Akteur ist, den Wert der einzelnen Beziehungen zu kennen. Reichen die Beziehungen der Akteure über die Grenzen des Netzwerkes hinaus, erleichtert eine gemeinsame Wissensbasis den Transfer von Wissen und das Lernen voneinander. Je komplexer ein Akteur in der Lage ist zu netzwerken, umso leichter fällt es ihm komplexes Wissen zu entwickeln, zu transportieren und mit dem im Netzwerk vorhandenen Wissen zu kombinieren.

Neben der großen Bedeutung von Netzwerkbeziehungen und deren Gestaltung für den Wissensgewinn und -austausch, spielt vor allem das von der Organisation/ dem Netzwerk getätigte Wissensmanagement auf allen Ebenen der Informationsverarbeitung eine entscheidende Rolle. Die systematische Förderung von Kreativität zur Ideengenerierung, sowie die Gestaltung von Strategien zum Wissenstransfer zwischen Akteuren und das Zugänglichmachen von im Netzwerk vorhandenem Wissen stellt eine wichtige Voraussetzung für Innovationen in Netzwerken dar.

Auflösung

Beziehungen innerhalb von Netzwerken beschränken sich nicht allein auf die Verbindung zweier, isoliert zu betrachtender Akteure. Vielmehr formen diese Dyaden ein komplexes Muster an Konnektivitäten und Verzweigungen über die Dyade hinaus (Kilduff & Brass, 2010). Möchte man untersuchen durch welche Faktoren das Netzwerk grundlegend aufrechterhalten bleibt, spielt der mathematisch bzw. computerwissenschaftliche Begriff der Connectivity (graph theory) eine zentrale Rolle. Die Konnektivität gibt die minimale Anzahl an Verbindungen, also Knoten und/oder Kanten, an, die entfernt werden muss, um das gesamte Netzwerk aufzulösen. Hier sind bestimmte Hauptakteure, Strippenzieher im Fokus. Diese sogenannten weak ties (Granovetter, 1973) haben eine besonders wichtige Position innerhalb des Netzwerkes, da sie Brückenglieder zwischen anderen Akteuren sind, die ohne sie keinen oder nur erschwerten Kontakt über längere Umwege hätten. So kann es sein, dass ein weit verzweigtes Netzwerk nur die Entfernung nur eines Akteuers vollständig zusammenbricht. Praktisch relevant ist das Wissen über Konnektivitäten beispielsweise bei der Bekämpfung von Terrornetzwerken.

Netzwerkmanagement

Sydow und Windeler (1997) unterscheiden folgende 4 Funktionen des interorganisationalen Managements.

Managementfunktionen

Selektion

Die grundlegende Überlegung hierbei ist, wer soll ins Netzwerk aufgenommen werden bzw. wer soll im Netzwerk verbleiben. Die Partner müssen hierfür eine Passung von der Intention und der Eignung aufweisen, um somit die Netzwerkziele zu erfüllen. Zu differenzieren sind die Positivselektion (Auswahl geeigneter Netzwerkpartner), Negativselektion (Aussortierung ungeeigneter Netzwerkpartner) und die Re-Selektion (Auswahl bewährter Partner).

Allokation

Im Wesentlichen handelt es sich hierbei um die Verteilung von Ressourcen, Zuständigkeiten und Aufgaben. Diese Verteilung sollte entsprechend der jeweiligen Kompetenzen bzw. der Konkurrenzvorteile erfolgen.

Regulation

An dieser Stelle wird die Frage aufgeworfen, wie und worüber die Erledigung der Aufgaben aufeinander abgestimmt werden sollen. Im Zentrum steht dabei die Ausarbeitung von informellen und formellen Regeln der Zusammenarbeit.

Evaluation

Von Bedeutung in diesem Zusammenhang sind die Verteilung und Bestimmung der Kosten und des Nutzens im Netzwerkzusammenhang. Die Analyse kann sich hierbei auf das gesamte Netzwerk, auf ein Teilnetzwerk oder auf einzelne dyadische Beziehungen beziehen.

Fazit

Diese Funktionen sind als ständige Aufgabe des Managements zu verstehen. Entscheidung ist die Ausbalancierung der daraus resultierenden Spannungsverhältnisse: Autonomie vs. Abhängigkeit; Vertrauen vs. Kontrolle, Kooperation vs. Wettbewerb. Dies gilt es bei der Netzwerksteuerung zu berücksichtigen und im Netzwerk auszutarieren.

Netzwerkberatung

Unter Netzwerkberatung versteht man die Beratung von Netzwerken als Organisationsform, also die Beratung von rechtlich selbstständigen Akteuren, die in einem Netzwerk kooperieren. Sie umfasst alle Interventionen, die sich auf die Bildung, das Management, die (Weiter-) Entwicklung und auch die Beendigung dieser interorganisationalen Arrangements richten. Einzelne Akteure können Adressat ( - deren Einzelinteressen jedoch nicht ausschließlicher Inhalt - ) der Beratung sein: Die Abgrenzung zur Organisationsberatung besteht in der angestrebten Berücksichtigung der Interessen und Bedürfnisse des gesamten Netzwerks.

(vgl. S.Mannig & J.Sydow, 2006)

Beratungsansätze

Sydow (2006) nennt drei Ansätze, die im Wesentlichen der Organisationsberatung entstammen und für die Netzwerkberatung spezifiziert bzw. angepasst werden können: inhaltsorientierte, prozessorientierte und reflexive Beratung.

Bei der inhaltsorientierten Beratung steht die Vermittlung von Fachwissen im Mittelpunkt. Die Beratung ist dabei an die inhaltliche Expertise des Beraters geknüpft, sowie an dessen Fähigkeit, Probleme zu definieren und entsprechende vorgefertigte Lösungen bieten. Ein klassisches Beispiel ist die Vermittlung von „Best Practices“.

Der prozessorientierte Beratungsansatz geht hingegen davon aus, dass nicht neues Wissen von außen eingebracht werden muss, sondern bereits latent im System vorhanden ist. Aufgabe der Beratung ist, den Prozess der Wissensmobilisierung zu aktivieren und zu begleiten, um so konkrete Probleme zu lösen. Um diese Begleitung zu leisten, ist der Ansatz strukturoffen und phasenspezifisch-zyklisch: Der Diagnose folgt eine Intervention und darauf hin eine aktualisierte Diagnose und angepasste Intervention (vgl. auch die systemische Schleife). Die Ansätze sind kombinierbar.

Des Weiteren lässt sich laut Sydow in beide oben genannte ein flexibler Grad von „Reflexivität“ (abgeleitet Moldaschl) integrieren. Dies erfordert u.a. eine stärkere Einfühlung in komplexe Kontexte, Systemrationalitäten und Anerkennung der unüberschaubaren Dynamiken im Handlungsverlauf. Reflexivität fordert eine große Bewusstheit und Aktivität der Berater und Klienten. Verschiedenste Perspektiven, inklusive der des Beraters, sollen berücksichtigt werden. Evaluation und Metaberatung werden verstärkt gefordert.

Der inhaltsorientierte Ansatz besitzt in Bezug auf die Steuerung von komplexen Systemen eine sehr steuerungsoptimistische Perspektive. Laut Sydow wird die Perspektive durch mehr Reflexivität realistischer. Der prozessorientierte Ansatz, der vom Wesen her steuerungspessimistisch ist, gewinnt an Optimismus.

Durch die veränderten Anforderungen der gesteigerten Komplexität und Dynamik in Organisationen, die in Netzwerken zusammenarbeiten, scheint sich der vermehrte Einsatz von Prozessberatung und insbesondere Reflexivität hier besonders anzubieten.

Erscheinungsformen der Netzwerkberatung

Die Netzwerkberatung kann durch einen einzelnen Berater bzw. ein einzelnes Beratungsunternehmen erfolgen. Bei dieser Form der Beratung wird weiterhin unterschieden zwischen externer (durch ein eigenständiges Beratungsunternehmen) und interner Beratung (durch eine Beratungsabteilung innerhalb der Organisation). Eine zweite Form der Netzwerkberatung stellt die Vernetzung von Beratern und Beratungsunternehmen dar. Dabei sind die einzelnen Berater und Beratungsunternehmen rechtlich selbstständige Akteure, aber wirtschaftlich, aufgrund eines gemeinsamen Auftrages, mehr oder weniger voneinander abhängig. Tendenziell handelt es sich bei Beratungsnetzwerken um längerfristige Kooperationen, die häufig arbeitsteilig agieren. Vorteile von Beratungsnetzwerken sind die Bündelung von Kompetenzen, die Förderung von Lernen und Innovationen, die Auslastung von Kapazitäten und die Akquisition neuer Kunden (S. Manning & J. Sydow, 2006).

Aufgaben der Netzwerkberatung

Nach Sydow gehören zu den Aufgaben der Netzwerkberatung:

• die Bildung,
• das Management,
• die (Weiter-) Entwicklung und
• die Beendigung

von interorganisationalen Arrangements zwischen zwei oder mehr Organisationen.

Instrumente der Netzwerkberatung

In der Netzwerkberatung können die eingesetzten Instrumente entweder der Fach- oder der Prozessberatung zugeordnet werden (Sydow, J. & Manning, S., 2006). Die Instrumente der Fachberatung zielen eher auf die Bewertung von Ist- und Sollzuständen ab und dienen u.a.

• der Evaluation und Bewertung der aktuellen und auch potentiellen Netzwerkpartner (z.B. mithilfe der Punktbewertungsverfahren oder Tiefeninterviews),
• der Qualifizierung der Netzwerkpartner (z.B. mithilfe verschiedener Programme der Lieferantenentwicklung) und/ oder
• der Aufgaben- und Ressourcenallokation (oft nur mithilfe von einfachen Listen und Plänen).

Die Instrumente der Prozessberatung wurden aus der klassischen Organisationsentwicklung übernommen. Genutzt werden Mediation, Moderation und Coaching, um die Netzwerkpartner bei ihrer gemeinsamen Entwicklung von Zielen und Handlungsschritten zu unterstützen.

Netzwerkmoderation

Moderation ist eine externe und neutrale Unterstützung von Gruppenprozessen. In einem Netzwerk sind die Mitglieder häufig nicht einzelne Personen, sondern Institutionen bzw. Unternehmen, die ihrerseits wieder von Personen repräsentiert werden. Entsprechend komplex sind ihre Struktur und ihre Beziehungsebenen.

Netzwerke als freiwillige Zusammenschlüsse können nicht mit hierarchischer Macht gesteuert werden. Deshalb ist der dominante Kooperationsmodus die Verhandlung, die ständig in irgendeiner Form moderiert wird. In jedem Netzwerk besteht demnach ein Moderationsbedarf, der in jedem Falle von einem oder von mehreren Akteuren ausgefüllt wird.

Teilsysteme eines Netzwerks

Aufgabe der Netzwerkmoderation ist es nach M. Teller & J. Longmuß (2007), neben der Unterstützung der Gruppenprozesse zusätzliche Steuerungsfunktionen durch Initiierung und Strukturierung von Arbeiten im Netzwerk zu übernehmen. Dabei muss sie unabhängig von Partikularinteressen bleiben. Sie soll die verschiedenen Teilsysteme eines Netzwerkes gleichzeitig im Auge behalten und auf ihre Entwicklung achten. Als Teilsysteme werden dabei unterschieden:

• Im fachlichen Leistungssystem arbeiten die Netzwerkpartner zusammen an der Erreichung der Netzwerkziele. Es umfasst die Produktion bzw. Wertschöpfungsprozesse im weitesten Sinne (auch die Generierung von sozialem Nutzen).
• Für das fachliche Leistungssystem ist ein stabiler Handlungsrahmen erforderlich, das Strategie- und Entscheidungssystem. Es beinhaltet vor allem die Strategiebestimmung, die Entwicklung eines Leitbilds und von internen Regeln, die langfristige Netzwerksteuerung und die Netzwerkevaluation.
• Für eine Steuerung des Netzwerkes in der alltäglichen Arbeit ist ein Operatives Managementsystem erforderlich. Dies umfasst je nach Netzwerk z.B. das Erstellen von Leistungs- / Produktangeboten, Controlling / Finanzwesen, Marketing, Partnerakquisition, Corporate Design.
• Für eine langfristig möglichst reibungslose Kooperation braucht das Netzwerk ein Sozial- und Organisationsentwicklungssystem. Dazu gehören die Organisationsentwicklung, Personal- bzw. Partnerbetreuung, Weiterbildung und die Entwicklung einer förderlichen Netzwerkkultur.
• Für eine hohe Transparenz und eine gute Kommunikation im Netzwerk ist schließlich auch ein Informationssystem erforderlich, zu dem z.B. Informationsbeschaffung, die interne Kommunikation, Wissensmanagement und die Dokumentation gehören können.

Die Ebenen der Netzwerkmoderation

Um der komplexen Umgebung gerecht werden zu können, muss die Netzwerkmoderation nach Teller & Longmuß (2007) auf drei Ebenen arbeiten:

• Strategisch,

d.h. sie muss u.a. Schwerpunktsetzungen in Abhängigkeit vom Entwicklungsstadium des Netzwerks anregen, Fortschrittsbedingungen bzw. -faktoren identifizieren und diese in die Verabredung von Maßnahmen umsetzen;

• Organisatorisch

d.h. sie muss u.a. die Netzwerkarbeit systematisieren, das Zusammenspiel der Netzwerk-Teilsysteme beobachten und funktionale Defizite aufdecken sowie den Aufbau transparenter Organisationsstrukturen, Rollendefinitionen und Verhaltensroutinen unterstützen;

• Sozial / kulturell,

d.h. unter anderem die Akteure für die soziale Komplexität des Netzwerks sensibilisieren, die Formulierung von Annahmen, Erwartungen, Einstellungen und Befürchtungen unterstützen sowie zu einer Klärung von Konflikten beitragen.

Netzwerkevaluation

Generelles Ziel der Evaluation von Netzwerken ist das Bemühen um eine kontinuierliche Verbesserung der Netzwerkarbeit. Die Fragen, wie man den Erfolg von Netzwerken – innerhalb eines Zusammenschlusses von mehreren verschiedenen Akteuren – misst und was in diesem Zusammenhang Erfolg bedeutet, sind mit den vorhandenen Methoden und Instrumenten der betriebswirtschaftlichen Erfolgsmessung und Bewertung nicht mehr hinreichend zu beantworten.

Um in einem Netzwerk zielgerichtet und wirksam handeln zu können, braucht es Klarheit über den internen Zustand des Netzwerkes (Zufriedenheit und Engagement der Mitglieder, Stand der Arbeit, Entwicklungsperspektiven etc.) wie darüber, wie es nach außen wirkt (Image, Wahrnehmung der Resultate durch die Stakeholder, Verbindung mit anderen Initiativen etc.). Eine solche umfassende Analyse erforderte eine Triangulation der Perspektiven, d.h. die Verbindung und den Abgleich von Informationen und Rückmeldungen aus verschiedenen Quellen und vor unterschiedlichem Hintergrund.

Werden alle zugänglichen Informationen ausgewertet, können diese schnell einen kaum noch zu bewältigenden Umfang haben. Deshalb sollten die Informationen mit einem Analyseraster aufbereitet werden, das ein Zusammenfassen, Sortieren, Kombinieren und Vereinfachen erlaubt, ohne wesentlich an Substanz zu verlieren. Dafür hat die GTZ, später GIZ (Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit) aufbauend u.a. auf Neugebauer & Bleywl (2006) und Sülzer (2008) ein Werkzeug zur Analyse und Evaluation von Netzwerken ausgearbeitet (GTZ 2010, GIZ 2011).

Hauptaspekte

Danach ist das Erkenntnisinteresse bei einer Netzwerkevaluation auf drei Hauptaspekte ausgerichtet:

1. Zweck des Netzwerkes: Warum wird das Netzwerk (Kooperationssystem) gefördert und durchgeführt; was soll mit ihm erreicht werden?
2. Struktur des Netzwerkes: Wer ist wie eingebunden; wie sind Beziehungen, Macht- und Entscheidungsstrukturen gestaltet; wer hat welche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen im Netzwerk?
3. Prozesse innerhalb des Netzwerkes: Wie sehen die Interaktionen und Abstimmungs- bzw. Entscheidungsprozesse und Kommunikationsverläufe aus; wie zielführend sind sie?

Zu jedem dieser drei Hauptaspekte lassen sich zwei konstituierende Dimensionen definieren, so dass eine umfassende Beschreibung eines Netzwerks mit insgesamt sechs Dimensionen möglich ist. Diese sechs Dimensionen werden in erfolgskritische Merkmale heruntergebrochen, die im Folgenden beschrieben sind.

Dimensionen der Netzwerkarbeit und ihre Merkmale

1. Der Zweck des Netzwerks wird unterteilt in

die Dimension Zielsystem, d.h. die gesamte Ausrichtung des Netzwerks von einem Leitbilder bis zu den Zielen der einzelnen Akteure mit den Merkmalen:

• Leitbild,
• Strategische Ziele,
• Profil des Netzwerks,
• Ausreichende Schnittmengen zwischen den Interessen der einzelnen Akteure;

die Dimension Nachhaltigkeit des Netzwerks, d.h. dessen langfristige Stabilität und Wirksamkeit. Merkmale sind hier:

• Stabilität des Netzwerks
• (Absehbare) Konstanz, auch über eine mögliche Förderphase hinaus,
• Scaling Up, d.h. die Möglichkeit der Vergrößerung und Reproduzierbarkeit,
• Diffusion der Ergebnisse, Breitenwirkung der Netzwerkarbeit.

2. Die Struktur des Netzwerks umfasst die Dimensionen

Akteurslandschaft, d.h. die Gesamtheit aller Beteiligten des Netzwerks, mit den Merkmalen:

• Komplementarität der Akteure,
• Kompetenzen der Akteure,
• Ausreichende Ressourcen (Personen, Zeit, Geld),
• Konsistente und zueinander passende Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen der Beteiligten,
• Angemessene Regelungen zu Konkurrenz;

Netzwerk-Steuerung, die in einem oder mehreren Netzwerkknoten verankert sein kann. Erfolgskritische Merkmale sind

• Das strategische und operative Management,
• Eine angemessene Gestaltungsmacht des primären Netzwerkknotens,
• Eine allseits anerkannte Netzwerkmoderation,
• Ziel- und wirkungsorientierte Arbeit,
• Dokumentation nach innen und außen.

3. Im Prozess der Netzwerkarbeit werden als Dimensionen unterschieden:

Die Interaktion, von der die Stimmung und die Kultur im Netzwerk abhängen, mit den Merkmalen

• Zugewandter und offener Umgang untereinander,
• Übernahme von Verantwortung für das Gesamtvorhaben durch alle Akteure
• Gegenseitigkeit, d.h. ein ausgewogenes Verhältnis von Geben und Nehmen,
• Die Weiterentwicklung der Kooperation;

Die Wirkungen, die durch das Netzwerk und die Kooperation erreicht wurden. Erfolgskritische Merkmale sind dabei:

• Die Funktionalität des Netzwerks,
• Die Effizienz der Netzwerkarbeit,
• Die Effektivität, also der Grad der Zielerreichung,
• Der Emergenzgewinn, d.h. die zusätzlichen Wirkungen, die durch bilaterale Partnerschaften nicht zu erreichen gewesen wären.

Diese Merkmale können nach einem Punktsystem bewertet und die Ergebnisse bei Bedarf numerisch wie grafisch aufbereitet werden.

Literatur

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• Albert-László Barabási: Linked. The New Science of Networks. Cambridge (Mass) 2002, ISBN 0-7382-0667-9.
• Jürgen Barkhoff, Hartmut Böhme, Jeanne Riou (Hrsg.): Netzwerke. Eine Kulturtechnik der Moderne. Köln/ Weimar/ Wien 2004, ISBN 3-412-15503-9.
• Klaus Beyrer, Micvhael Andritzky (Hrsg.): Das Netz. Sinn und Sinnlichkeit vernetzter Systeme. Ed. Braus, Heidelberg 2002, ISBN 3-89904-011-2.
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• E. Göbel: Selbstorganisation. In: G. Schreyögg, A. von Werder: Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation. 4., völlig neu bearbeitete Auflage. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2004, ISBN 3-7910-8050-4, S. 1312–1318.
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• J. Sydow: Netzwerkberatung - Aufgabe, Ansätze, Instrumente. In: J. Sydow, S. Manning (Hrsg.): Netzwerke beraten. Über Netzwerkberatung und Beratungsnetzwerke. Gabler, Wiesbaden 2006, ISBN 3-8349-0018-4, S. 57–84.
• J. Sydow: Management von Netzwerkorganisationen – Zum Stand der Forschung. In: J. Sydow (Hrsg.): Management von Netzwerkorganisationen: Beiträge aus der „Managementforschung“. 5., aktualisierte Auflage. Gabler, Wiesbaden 2010, ISBN 978-3-8349-1878-9, S. 373–470.
• Teller, M., Longmuß, J. (2007): Netzwerkmoderation: Netzwerke zum Erfolg führen. ZIEL Verlag, Augsburg 2007, ISBN 978-3937210834

Weblinks

Wiktionary: Netzwerk – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen

• Eine Übersicht über verschiedene Netzwerke gibt es im Lexikon der Nachhaltigkeit